作为商业企业的采购中心，我们日常接触的供应商大致可以分为以下四大类：进口合资、国产厂家、代理人和商业进货四方面，供应商不同，决定不同的经营特点和不同的经营风险，其对于相应服务的要求也会有较大的差别。我们关注医药市场的动态，搜集市场信息，开发潜力客户；对重点品种的货源供应进行跟踪、分析，并根据销售部门的需求及时调整以确保更贴近市场需求，在同行业中更具市场竞争力。但究竟如何才能建立科学的采购体系呢？原先一直从事销售工作，现在负责采购工作，我想以销售的眼光来做如下探讨：

　　谈起建立规范的采购操作流程，几乎所有的客户都会讲：根据我们规范化的流程体系，采购流程共被划分成36个分支流程。从协议签订流程到订货业务流程，从新产品引进流程到供应商合法资格审批流程，从渠道维护、审批流程到采购折让管理流程，从品种管理流程到付款流程。规范化的操作流程贯穿采购工作的始终，使我们的每一项工作都有据可依。这些看起来似乎是无懈可击，很完善？？？这也许恰恰忘了一点，我们一直在谈、在关注内部的采购流程，而没有强化跟客户对接的外部流程。实际上这些同一供应链上对接的外部流程的规范化非常重要，一来可以将对接口的很多事情界定清楚，以免发生扯皮和误会，二来可以规范明确双方的服务要求。这一点在世界知名的（如家乐福等）都会有明细的供应商手册，来强化客户服务流程，明晰责权利，提高效率。

　　当今的世界是信息化、网络化的时代，据说沃尔玛成功的因素很大一块归咎于他全球化的信息系统，作为一个商业，我们的核心竞争力究竟是什么呢？？？ 物流系统我们比不上UPS等专业的快递企业，信息网络系统我们比不上专业的IT企业，我们能有的就是目前还有那么一薄层的保护衫而已，在这样一个竞争还不充分的环境下或者机遇下，奋发革新，加速内部信息资源的整合，开发运用标准统一的操作系统，实现入库、库存、销售、付款等多个窗口的查询、管理、信息共享等功能，逐渐优化采购等操作系统，真正实现无纸化办公，实现网上信息公开、共享（如：供应商库存自我监管、自助补货、查询流向、信息传递、对帐等），在提高采购效率的同时也为供应商提供了便利。为了达到与供应商时时的沟通与联系，将信息快的传达给客户并从供应商处得到的资讯，我们建立了公用的短信平台和E-Mail平台，可以在时间实现信息的相互传递。

　　中国的文化是情、理、法，而西方的文化是法、理、情，这是表面上看是文化的差异，实际上是我们工作思维、行为标准的差异。很多的商业采购人员在判断、评价我们的供应商时，会说这个客户很挣钱，这个客户合作关系很好，这个客户很有潜力等等。在问到为什么时？？？都没有一个明确的评价标准，几乎都是一个大约、大概等模糊的判断标准，而没有一个明确的评价体系。我们今天需要做的就是要建立一个比较完善的供应商贡献率的综合评价原则系统，来客观评价在与国控天津合作的近千家主要供应商中，哪些供应商能为天津提供质的产品和服务，哪些供应商能为天津带来的利润，哪些供应商合作潜力，这些都是我们所要仔细研究的问题。为了解决这一问题，我们建立了供应商贡献率评价体系。我们将从利润贡献率、资金贡献率、区域市场的合作度、供应商合作度和战略合作潜力等多个方面对供应商进行全面立体的剖析，综合评价每一个供应商的贡献度，使我们在今后的合作中会更策略的运用所具有的各种资源，加强同供应商的配合，以达到利益的化。

　　中国地大物博、幅员广阔，经济发展的不平衡，这也可能预示供应商出于市场需求考虑而导致的区域政策的差异性，这一点也为信息灵通商业人士提供了很大的谈判砝码和运作空间，也正因为这一点，一些商业人士要么不顾合作情面，要挟、狠狠的压榨供应商、使得合作伙伴苦不堪言，要么碍于情面、将就、不作为、使得的市场竞争力下降。虽然说：比价是询价采购中一种特殊竞争方式,是货比三家原则的灵活运用与适当延伸,在一定范围内存在。我们在采购药品时也会对多个进货渠道的进货政策进行综合对比，选择供应商渠道，在获得同质货品的同时实现利润空间的化。反过来，我们也应该意识到，古话说：和气生财。这就是说：我们在保持有理有利的争取短期成本效益谈判的时候，也要充分的考虑到双方长远合作的成本效益，有时候暂时的失，意味着长远更大的得，这就需要我们在做出决定前，全面思考、综合评价、灵活把握。有一话说：成就他人，就是成就自己！
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